QVCT des DRH : alerte sur les gardiens du bien-être

La santé mentale au travail : et les DRH dans tout ça ?

Dans un monde du travail en transformation permanente, on parle beaucoup de la santé mentale des collaborateurs – devenue la première cause d’arrêts de travail depuis 2 ans. Mais qu’en est-il de ceux qui en portent la responsabilité des politiques de bien-être ? Pour les DRH, cette question devient un angle mort critique. Le baromètre QVCT des RH 2025 mené par Gerep, courtier d’utilité sociale, lève le voile sur une réalité alarmante : les professionnels RH sont à leur tour en souffrance, souvent seuls, parfois invisibles.

Une qualité de vie au travail fragilisée

Avec une note moyenne de 3,27/5 sur leur propre qualité de vie au travail, les DRH interrogés ne mâchent pas leurs mots. Un sur cinq se sent “pas du tout soutenu”, dans une fonction pourtant en première ligne des transformations organisationnelles, des tensions sociales et des plans de réorganisation.

Les alertes s’accumulent :

• 57 % constatent une dégradation de leur équilibre vie pro/perso,
• 61 % évoquent un niveau de stress élevé,
• 56 % projettent un départ dans les 18 mois.

Quand le rattachement hiérarchique change tout

L’enquête Gerep révèle une variable déterminante dans la perception de la qualité de vie au travail des DRH : leur position dans la gouvernance. Lorsqu'ils sont rattachés directement au PDG et membres du comité exécutif ou de direction, ils attribuent systématiquement de meilleures notes aux questions. Le score global moyen grimpe jusqu’à 3,53/5 lorsqu’ils siègent au Codir/Comex, contre 2,94/5 pour ceux qui n’en font pas partie. Cette corrélation souligne une évidence souvent sous-estimée : la reconnaissance statutaire, l’accès à l’information stratégique et la capacité d’influence du DRH ont un impact direct sur son épanouissement professionnel. Être acteur de la transformation, et non simple exécutant, conditionne le sens, l’autonomie et la légitimité perçue de la fonction RH.

Les outils : talon d’Achille de la fonction RH

Avec la plus faible note du baromètre (2,77/5), la question des outils utilisés dans les missions RH mérite une attention particulière. Elle reflète une tension silencieuse mais profonde entre technologie imposée et réalité terrain. En particulier dans les grandes structures, les DRH déplorent des systèmes lourds, peu agiles, souvent choisis en décalage avec leurs usages réels.

Quand la digitalisation devient un obstacle plutôt qu’un soutien, elle amplifie la frustration et l’inefficacité. L’enquête montre clairement que les DRH des grandes entreprises (>1500 salariés) attribuent des notes bien plus basses que leurs homologues de PME.

Un risque de fuite des talents RH

Les projections à court terme inquiètent : un DRH sur deux envisage de quitter son entreprise dans les 18 mois. Les causes sont connues :

• Missions peu stimulantes
• Manque d’autonomie
• Charge de travail excessive
• Contexte managérial toxique ou instable

Mais derrière ces signaux faibles, c’est une perte de sens qui affleure. La fonction RH ne trouve plus toujours de résonance entre son rôle humain et les moyens concrets dont elle dispose.

Et maintenant ? Faire de la QVCT des DRH un levier stratégique

Il est temps de renverser la perspective. La QVCT ne peut plus être pensée uniquement pour les collaborateurs. Elle doit aussi s’adresser à ceux qui en assurent le pilotage quotidien.

Donner aux DRH de la visibilité stratégique, du soutien hiérarchique, des outils réellement choisis, c’est non seulement renforcer leur efficacité, mais aussi préserver un écosystème de confiance au sein de l’entreprise.

Gerep l’a bien compris : au-delà de ses métiers en santé, prévoyance, retraite et épargne salariale, le cabinet propose désormais un espace de dialogue entre pairs RH, pour favoriser l’échange de bonnes pratiques, libérer la parole et faire émerger des solutions concrètes.

Conclusion : prendre soin des DRH, c’est investir dans la solidité humaine de l’entreprise

La QVCT des DRH n’est pas un supplément d’âme. C’est un indicateur de maturité organisationnelle. L’ignorer, c’est accepter que ceux qui veillent sur les autres le fassent au prix de leur propre désengagement. Y répondre, c’est construire les bases d’une performance plus humaine, plus durable, plus cohérente.

Par Hervé BARON, DRH – Senior Advisor